http://www.bjchangyan.cn/ zh-cn PBlog2 v2.4 http://www.bjchangyan.cn/images/logos.gif http://www.bjchangyan.cn/ 管理课程培训,网络营销课程培训,人力资源管理培训班 http://www.bjchangyan.cn/default.asp?id=14 officeoffice@126.com(admin) Mon,19 Jul 2010 12:33:19 +0800 http://www.bjchangyan.cn/default.asp?id=14        高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人。

    课程背景
　　　开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？


    课程收益与目标
供应商采购管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查？
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？

    班级规模及环境
        为了保证培训效果，增加互动环节，我们坚持小班授课，每期报名人数限5人，多余人员安排到下一期进行。

    上课时间和地点
          上课地点：【上海总部】: 华东师范大学／银城大厦 【深圳分部】: 电影大厦 【北京分部】: 名人大楼 【南京分部】: 金港大厦
          最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：采购培训开课：2010年7月24日.。。..　

　　　　本课程每期班限额5名，报满即停止报名，请提前在线或电话预约


    课时
        ◆课时：2天，总计16学时
        ◆团体报名优惠措施：两人95折优惠，三人或三人以上9折优惠
        ◆外地学员：代理安排食宿（需提前预定）
        ☆合格学员免费颁发相关资格证书，提升您的职业资质
        ☆合格学员免费推荐工作  
    质量保障
        1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在下期培训班中重听；
        2、培训结束后免费提供一个月的课后支持，充分保证培训后出效果；
        3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。

   课程大纲与培训要点
【课程大纲】
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
采购管理的KPI指标有哪些？三鹿公司真的没有发现吗？
采购管理的目标顺序应该如何？沃尔码采购与宝洁采购有何区别？
各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’？
外资与民企相互学习些什么 如何提升我们的采购职业能力？
如何建立采购绩效考核制度？
第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的基本流程是什么？ 各种采购的关键难点在哪里
如何做好一次性的采购？ 如何做好商贸型采购
不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果
如何合理化 职能说明书应包括哪些内容
如何编写岗位说明书 采购人员的职责
职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么？
第三讲：如何做好供应商的分类管理
原料、运作采购的分类？
采购分类的作用是什么
一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好？
集团的集中采购与分厂采购 如何处理瓶颈物品和日常物品
如何实现集团的集中采购
二、买卖关系的类别？
两类关系的采购区别 买卖关系的确定
三、降低采购成本的方法有哪些？ 如何分析采购供应风险
四种供应链类型对采购的挑战 不同供应市场的采购风险分析
采购‘服务’的特点 采购服务的挑战
Pareto （帕累托）分类法 ABC的分类
第四讲：如何做好供应市场的调查？
1、市场规模 2、生产供应厂家的数量
3、市场进出的难易程度？ 4、行业政策与法规的影响
5、供应产品的分类 6、已应用的领域（客户）
7、市场竞争的特点？ 8、产品供应的区域性和性质性特点
9、营销模式 10、供应链特性
11、原材料供应的特点 12、行业的生命周期阶段
13、行业利润水平
如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告
第五讲：如何选对我们的采购对象？
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么 供应商（重复性）的客户分类
供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？
我们应该如何选择供应商？ 供应商选择的三步曲
第六讲：如何评估新供应商？
供应商评估的四大内容？ 不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？
应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析
第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷
口头协议有效吗 合同法的四项基本原则
要约与要约邀请？ 签了字的合同有效吗
合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定
国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS
第八讲：如何做好供应商的日常管理？
QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因
不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理
如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？
质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？
如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？
如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？
如何建立良性的冲突？ 买卖关系生命周期的六阶段
要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？
第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析
第三步：如何才能发现？ 第四步：发现后怎么办？
第九讲：如何评估现行供应商？
新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？
绩效评估的原则
绩效评估的五大内容
一、操作性指标的评估
如何设计供应商月度评估表 某公司的供应商月度评估表

二、运作服务性指标的评估
三、供应商的现场评审内容有哪些

如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案
好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？

上海总部报名处

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]]> http://www.bjchangyan.cn/default.asp?id=13 officeoffice@126.com(admin) Mon,19 Jul 2010 12:32:16 +0800 http://www.bjchangyan.cn/default.asp?id=13        企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

    课程背景
　　韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”
　　 大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？
关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
　　 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
　　 那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
　　 问题二：职能部门该如何考核与评价
　　 每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？
　　 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
　　 问题三：为什么员工不愿意做的更好
　　 很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
　　 问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。


    课程收益与目标
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

    班级规模及环境
        为了保证培训效果，增加互动环节，我们坚持小班授课，每期报名人数限5人，多余人员安排到下一期进行。

    上课时间和地点
          上课地点：【上海总部】: 华东师范大学／银城大厦 【深圳分部】: 电影大厦 【北京分部】: 名人大楼 【南京分部】: 金港大厦
          最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：绩效考核开课：2010年7月24日.。。..　

　　　　本课程每期班限额5名，报满即停止报名，请提前在线或电话预约


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    课程背景
       企业管理的理念和逻辑正在改变，过去我们依赖少数精英谋求生存与发展，在今天我们望
向未来的时候，我们相信必须依靠全体员工的参与，才能走向卓越保持生存优势。工厂实践证
明：优秀的基层管理是高层与员工之间的一座桥；平庸的基层管理是高层与员工之间的一道墙。
在我们谈及企业执行力和工厂持续改善的时候，需要把对能力需求与培训的关注点，一直延伸
到工厂管理的末端。
　　 精细化管理和世界级制造的理念已经成为众多企业改革的引擎，今天的工厂需要接纳和吸
收越来越多的管理组件和持续改善工具，经过学习消化并融合到我们现有的业务过程。毫无疑
问、基层管理的群体价值凸显无疑，他们是决定所有现代管理工具在工厂里是否有效运行的中
间环节，更是我们面向未来竞争成败与否的决定性力量。
　　 我们对一个全能型基层管理者的能力期望又是什么呢?
　　 * 强有力的执行与监管
　　 * 发现与解决问题的能力
　　 * 持续改善作业现场的能力
　　 * 学习型个体。


    课程收益
　　* 基本管理知识的提升
　　 * 针对现场管理的工具与方法
　　 * 发现与解决问题的工具和步骤
　　 * 持续改善工具的深度理解
课程特色：
　　 * 指向基层管理者个人能力的提升
　　 * 锁定基层管理者在工作权限内可以自我运用的知识和工具
　　 * 注重知识的系统结构
　　 * 配合工厂实践案例  

    班级规模及环境
        为了保证培训效果，增加互动环节，我们坚持小班授课，每期报名人数限5人，多余人员安排到下一期进行。

    上课时间和地点
          上课地点：【上海总部】: 华东师范大学／银城大厦 【深圳分部】: 电影大厦 【北京分部】: 名人大楼 【南京分部】: 金港大厦
          最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：生产技能开课：2010年7月24日.。。..　

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    课时

        ◆课时：2天，总计16学时
        ◆团体报名优惠措施：两人95折优惠，三人或三人以上9折优惠
        ◆外地学员：代理安排食宿（需提前预定）
        ☆合格学员免费颁发相关资格证书，提升您的职业资质
        ☆合格学员免费推荐工作  
    质量保障
        1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在下期培训班中重听；
        2、培训结束后免费提供一个月的课后支持，充分保证培训后出效果；
        3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。

   课程大纲与培训要点-双赢商务谈判技巧
【课程大纲】
1 成为全能型基层管理者的心理建设
　 1.1坚守积极的心态，做成长型管理者
　　 * 基层管理者的角色认知与成长阶梯
　　 * 基层管理者的试金石—执行与改善能力
　　 * 成为优秀管理者的心智模式
　　 * 做一个合作天使，提升自己的价值
　　 * 勇于创新，挑战惰性思维
　 1.2如何在起跑线上领先他人
　　 * 学习项目管理思维，只为成果而工作
　　 * 做一个问题解决高手
　　 * 高度的责任意识，让你百炼成钢
　　 * 工作中的帕累托原理，只为自己想要的忙碌
　　 * 二种重要的工作思维模式

2 成为全能型基层管理者的奠基石
　 2.1提升沟通能力——打造你的人脉优势
　　 * 有效沟通的模式
　　 * 沟通过程的对称原理
　　 * 如何选择沟通类型与方式
　　 * 沟通障碍分析
　　 * 表达的关键要素
　　 * 有效沟通的五大原则
　　 * 有效沟通的三个关键
　　 * 有效沟通的四个技巧
　　 * 如何管理上司
　　 * 处理同级关系的原则
　　 * 驾驭不同类型的下属
　 2.2如何管理工作中的冲突——让你在组织中游刃有余
　　 * 冲突的类型
　　 * 破坏性冲突与建设性冲突
　　 * 五种冲突处理模式
　　 * 解决冲突的10种传统方法
　　 * 冲突处理的五大步骤
　　 * 冲突处理技巧——双赢策略
　　 * 打造强势风格——占据处理冲突的制高点
　　 * 合理运用强制权
　　 * 坚定维护法定权
　　 * 巧妙运用奖励权
　 2.3强化执行力—从规划到成果的推进器
　　 * 解读执行力
　　 * 低效执行力的五种表现
　　 * 注重计划——执行的切入点
　　 * 有效监控——执行力的保障
　　 * 强化执行力的八项原则
　　 * 高效执行力的五个要素
　　 * 提高下属执行力的三个关键
　　 * 提升组织执行力的4R模式
　 2.4如何管理工作团队——众人拾柴火焰高
　　 * 团队管理的五大支柱
　　 * 培育凝聚力的有效方法
　　 * 灵活运用竞争与合作
　　 * 成为有影响力的领导
　　 * 建立自己的管理风格
　　 * 做一个理性的决策者
　　 * 决策中的效用理论
　　 * 决策树分析案例
　　 * 知足策略与逐步排除理论
　　 * 做好新员工的教练
　　 * 激发成员间的建设性冲突

3 作业现场持续改善
　 3.1作业现场效率改进——资源效率最大化
　　 * 生产力的内涵
　　 * 从作业报表中寻找蛛丝马迹
　　 * 如何进行生产工时管理，提高资源效率
　　 * 利用流程诊断框架，消除阻塞环节
　　 * 如何进行工序分析及改进
　　 * 生产线平衡计算
　　 * 生产线平衡分析方法
　　 * 生产线平衡改善原则
　 3.2作业现场质量改进——保卫企业的生命线
　　 * 质量成本分析
　　 * 质量管理流程
　　 * 质量控制类型
　　 * 用归类法寻找质量问题的原因（因果图分析法）
　　 * 用逻辑分析法查找质量问题的原因（故障分析树）
　　 * 解决质量问题的8D工作法
　　 * 防错技术的应用
　　 * 错误根源分析
　　 * 防错的基本原则
　　 * 防错十大理论及运用
　 3.3作业现场安全管理——守护员工的平安
　　 * 作业现场安全事故分析
　　 * 事故等级金子塔
　　 * 事故致因理论及预防措施
　　 * 工业安全公理
　　 * 事故预防3E准则
　　 * 失效模式在安全隐患分析中的应用
　　 * 作业现场安全隐患检查与整改
　 3.4作业现场5S管理——向精细化靠近
　　 * 5S推行要点
　　 * 整理
　　 * 整顿
　　 * 清扫
　　 * 清洁（标准化）
　　 * 素养（习惯化）
　　 * 5S实施流程

4 持续改善常用工具解读
　 4.1持续改善系统的起源与发展
　　 * 美国的TWI和MT
　　 * 日本的KAIZEN系统
　　 * 现代持续改善的工具
　 4.2持续改进螺旋PDCA
　　 * PDCA起源与发展
　　 * PDCA的四个环节
　　 * PDCA问题解决步骤
　　 * PDCA的特点
　　 * PDCA工作流程
　　 * 如何规划问题解决方案
　　 * PDCA解决质量问题案例
　 4.3标杆管理—三大管理工具之一
　　 * 标杆管理的起源与发展
　　 * 标杆管理三要素
　　 * 标杆管理类型
　　 * 标杆管理实施步骤
　　 * 标杆管理成功案例
　　 * 标杆管理学习法则
　 4.4改善提案制度
　　 * 改善提案制度的发展及应用
　　 * 提案范围限定
　　 * 提案管理机构
　　 * 提案管理流程
　　 * 提案审核标准
　　 * 提案奖励机制
　　 * 提案制度推进关键
　　 * 提案制度常用文档模板
　 4.5项目管理技能
　　 * 系统思维与项目管理
　　 * 项目管理活动链
　　 * 如何进行项目策划
　　 * 编制项目计划的方法与技术
　　 * 项目执行与控制的工作内容
　　 * 如何编写项目总结

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   课程背景与目标
       让学员具备把网站排在各大搜索引擎的前面的能力。


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        ◆课时：3天，总计24学时
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   课程大纲与培训要点
【课程大纲】
第一单元：正确认识搜索引擎优化（SEO）


一、什么是搜索引擎优化？

二、国内搜索引擎优化的发展及现状！

第二单元：快速掌握搜索引擎优化技术

一、搜索引擎优化策略详解！

1、域名和空间的选择：

2、搜索引擎优化之关键词策略：

3、网站优化（网站内容优化及结构优化）：

1)、标题的设置

2)、META标签的设置

3)、页面当中的图片及动画的处理。

4)、导航栏的优化

5)、网站目录的优化。

6)、页面当中关键词的处理。

7)、网站结构及内部链接的优化。

8)、网站地图的制作和用处。

4、网站的链接策略（内部链接和外部链接）

5、关于Google PR值：

6、 代码优化

二、搜索引擎优化注意事项：

三、搜索引擎优化辅助工具：

第三单元：搜索引擎优化案例

一、搜索引擎优化案例详解

二、搜索引擎优化案例分析

第四单元：搜索引擎优化应用

一、搜索引擎优化的应用

二、搜索引擎优化参考案例


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    课程背景
        伴随着全球经济一体化以及财资管理专业化的趋势,越来越多的跨国公司将地区总部设在中国，雇佣本地团队管理区域资金；也有越来越多的本地公司将资金业务从传统的财务部门剥离出来组建资金部,利用专业的团队管理企业资金。那么，如何组建资金部？如何有效地管理和控制资金？如何变革资金管理以应对业务发展和经济危机的挑战？ 成为众多中外资企业高管和财资管理从业人员热切关注的问题。


    课程收益
        系统化了解企业资金管理、明确有效管理企业资金的方法、了解资金管理问题的解决之道

    班级规模及环境
        为了保证培训效果，增加互动环节，我们坚持小班授课，每期报名人数限5人，多余人员安排到下一期进行。

    上课时间和地点
          上课地点：【上海总部】: 华东师范大学／银城大厦 【深圳分部】: 电影大厦 【北京分部】: 名人大楼 【南京分部】: 金港大厦
          最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：资金管理开课：2010年7月24日.。。..　

　　　　本课程每期班限额5名，报满即停止报名，请提前在线或电话预约


    课时

        ◆课时：3天，总计24学时
        ◆团体报名优惠措施：两人95折优惠，三人或三人以上9折优惠
        ◆外地学员：代理安排食宿（需提前预定）
        ☆合格学员免费颁发相关资格证书，提升您的职业资质
        ☆合格学员免费推荐工作  
    质量保障
        1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在下期培训班中重听；
        2、培训结束后免费提供一个月的课后支持，充分保证培训后出效果；
        3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。

   课程大纲与培训要点-集团资金管理

【课程内容】
一、企业资金管理概论
资金管理的内涵
资金管理组织架构
资金部的角色
资金部风险定位
资金管理的目标
资金管理制度与内控
二、 资金分析与规划
分析方法
资金预算
三、流动性管理
流动性管理的内涵
现金管理
存货管理
应收与应付款管理
营运资本投融资策略
四、信用风险管理
信用政策
信用风险管理方法
信用风险转移手段　
五、银行关系及账户管理
六、短期投资与融资实务
七、资金管理信息系统
八、如何变革企业资金管理
资金管理模式选择
集中管理关键步骤
资金管理的发展趋势

上海总部报名处

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    课程背景
        CTT（Chief Trainer Training），引进国际最先进的课程体系，并加入了“心理学应用工具”的经典教程。它不仅仅是一门企业培训师的培训课程，更是一门企业管理者的必修课程！
CTT 快速提升实战技能，还将带给您全新的理念——怎样把培训作为一种管理手段来应用！
CTT企业培训师是您的必修课，让你在短时间2天内脱胎换骨，实现从业余到职业的蜕变！
如果您正准备走上培训讲坛，没有专业训练怎能肩负神圣使命？
如果您已经是一位企业培训师，技巧不足如何自信地面对学员？
如果您是一位企业培训管理者，不知何为精彩又怎能明辨真伪？
TTT（Training The Trainer），意为培训者培训。它是企业内部培训师、管理者必修的课程，本课程按照国际职业标准教程对经理人、培训者进行全面、系统、专业训练，帮助企业培训师更专业，帮助管理者提升领导力和影响力。
【推荐缘由】塑造个人职业化标准，成就自我培训师梦想，拓宽职业生涯道路；打造企业自己的核心培训师团队，实现个人与组织的完美价值。


    课程收益
1、分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4、了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5、掌握与领导沟通的方法技巧
6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7、了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8、分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

    班级规模及环境
        为了保证培训效果，增加互动环节，我们坚持小班授课，每期报名人数限5人，多余人员安排到下一期进行。

    上课时间和地点
          上课地点：【上海总部】: 华东师范大学／银城大厦 【深圳分部】: 电影大厦 【北京分部】: 名人大楼 【南京分部】: 金港大厦
          最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：技术到管理开课：2010年7月24日.。。..　

　　　　本课程每期班限额5名，报满即停止报名，请提前在线或电话预约


    课时

        ◆课时：3天，总计24学时
        ◆团体报名优惠措施：两人95折优惠，三人或三人以上9折优惠
        ◆外地学员：代理安排食宿（需提前预定）
        ☆合格学员免费颁发相关资格证书，提升您的职业资质
        ☆合格学员免费推荐工作  
    质量保障
        1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在下期培训班中重听；
        2、培训结束后免费提供一个月的课后支持，充分保证培训后出效果；
        3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。

   课程大纲与培训要点-从技术走向管理实战训练营
课程大纲:

◇课程背景curriculum background

根据我们多年从事研发管理咨询的经验，发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

◇课程大纲curriculum introduction

一、 研发管理的全局之路
1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2. 研发人员有哪些特点
3. 管理人员应梳理研发系统的职业发展通道
4. 如何识别研发人员？胜任力素质模型的创建
5. 作为技术管理者，“既要低头拉车，又要抬头看路”，路在何方？-研发管理的业界最佳模式
6. 讨论：技术走向管理的烦恼

二、 角色转换及必备的五个好习惯
1. 技术管理者的角色与核心工作
2. 确定游戏规则的方法：
a) 亚斯兰现象
b) 破窗理论
c) 蛇蛙原理
d) 火炉法则
e) 案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误
3. 创建团队文化
a) 工程商人
b) 避免盲目创新
c) ……
4. 习惯之一：成果导向
a) 过程和结果的关系
b) 追求过程的快乐还是成果的快乐
c) 成果导向对研发管理者的要求
d) 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
e) 研讨：如何保证FAQ真正有人看
f) 研发的终极目标是什么？
5. 习惯之二：综观全局
a) 对研发各级管理者来说全局在哪里？
b) 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
c) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
d) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
e) 根据案例研讨何谓综观全局？
6. 习惯之三：聚焦重点
a) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
b) 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
c) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
d) 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
e) 案例：李经理的工作如何聚焦重点
7. 习惯之四：发挥优势
a) 不同的研发人员有什么优势
b) 是发挥优势还是克服弱点
c) 发挥优势要求我们做到什么
d) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
8. 习惯之五：集思广益
a) 小游戏：测试团队的记忆力
b) 怎样才能使研发团队绩效最大化
c) 因为差异（四个层次）所以要集思广益
d) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
e) 研发冲突的原因
f) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
g) 冲突的破坏性和建设性
h) 冲突的状况与组织绩效
i) 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

三、 研发管理者的沟通管理
1. 与领导沟通的重要性
2. 无数“革命先烈”的教训分享
3. 领导的沟通类型
4. 与领导沟通的要点
5. 高层领导喜欢的沟通方式
6. 与领导沟通的方式、方法与技巧
7. 向领导汇报方式和工具
8. 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
9. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
10. 如何做个成功的下属
11. 和下属沟通的方法
12. 沟通时应注意哪些？形式有哪些？
13. 研发沟通管理的内容
14. 沟通的目的与功能
15. 沟通的种类与方式
16. 面对面沟通避免的小动作
17. 沟通案例：《能否达成绩效面谈的共识》
18. 演示：开发能力的度量表

四、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1. 目标对我们的影响
2. 个人目标和团队目标的关系
3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人
5. 项目目标之：《项目任务书》
6. 如何帮助下属制定工作目标
7. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9. 研发工作计划的PDCA循环
10. 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11. 研发流程与计划的关系
12. 研发项目计划制定的流程
13. PERT、关键路径和GANNT
14. 为什么研发项目计划不用PERT图
15. 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16. 研发计划与资源计划的管理
17. 资源计划指导书举例
18. 资源实施对开发进度的影响


五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1. 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2. 常见研发组织形式及优缺点
3. 如何对研发工作进行分解
4. 给研发人员分派工作的原则
5. 给研发人员分派工作的步骤
6. 给研发人员分派工作中容易出现的问题
7. 如何给其它部门分派研发工作
8. 研发执行力缺失的原因分析
9. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
10. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
11. 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
12. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
13. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1. 研发工作为什么难以控制
2. 研发工作的问题管理与风险管理
3. 研发工作追踪的步骤
4. 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5. 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6. 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7. 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8. 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9. 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10. 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11. 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12. 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13. 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14. 关于研发执行力


七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1. 研发领导权威力的来源
2. 研发领导如何发展个人魅力
3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4. 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5. 研发领导如何授权
6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人
7. 研发人员的考核与激励（专题讲解）
8. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
a) 研发技术型人才的需要
b) 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
c) 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
d) 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
e) 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
f) 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
g) 研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
h) 资力能力及报酬的关系、业界案例
9. 演练与讨论


八、 成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 成功的实现角色换位
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4. 组织的融合和团队的打造
5. 研发管理者应具备4个E


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]]> http://www.bjchangyan.cn/default.asp?id=8 officeoffice@126.com(admin) Mon,19 Jul 2010 12:20:51 +0800 http://www.bjchangyan.cn/default.asp?id=8        企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

    课程背景
　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！


    课程收益与目标
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

    班级规模及环境
        为了保证培训效果，增加互动环节，我们坚持小班授课，每期报名人数限5人，多余人员安排到下一期进行。

    上课时间和地点
          上课地点：【上海总部】: 华东师范大学／银城大厦 【深圳分部】: 电影大厦 【北京分部】: 名人大楼 【南京分部】: 金港大厦
          最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：企业绩效管理开课：2010年7月24日.。。..　

　　　　本课程每期班限额5名，报满即停止报名，请提前在线或电话预约


    课时
        ◆课时：2天，总计16学时
        ◆团体报名优惠措施：两人95折优惠，三人或三人以上9折优惠
        ◆外地学员：代理安排食宿（需提前预定）
        ☆合格学员免费颁发相关资格证书，提升您的职业资质
        ☆合格学员免费推荐工作  
    质量保障
        1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在下期培训班中重听；
        2、培训结束后免费提供一个月的课后支持，充分保证培训后出效果；
        3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。

   课程大纲与培训要点-“五步连贯”股权激励法--留驻核心人才
【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　 短期考核还是长期考核？
　 短期利益还是长期利益？
　 关键业绩还是非关键业绩？
　 绩效管理如何与战略接口？
　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　 传统文化对绩效管理的影响
　 为什么没有人愿意做A？
　 为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
　 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
　 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.内部公平性的常用工具——职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题

上海总部报名处

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]]> http://www.bjchangyan.cn/default.asp?id=6 officeoffice@126.com(admin) Mon,19 Jul 2010 12:18:03 +0800 http://www.bjchangyan.cn/default.asp?id=6        总经理、部门总监、人力资源经理、薪资福利经理和资深薪酬管理人员。

    课程背景
本课程是针对高绩效体系运行的四大模块：目标设定，工作辅导，绩效考核，贡献回报，全面展开持续性提高企业绩效的管理技能的课程。课程的终极目标就是，通过一系列管理手段能够最大限度地激发员工自身的工作动机提高绩效。
因此，企业不仅仅要建立一套管理制度，更重要的是注重通过管理手段多获得的结果，培育上下一致的高绩效精神，从营造一种绿色的企业生态环境入手。为此本课程提供与之相匹配的操作流程，工具与方法。每一种方法都有模拟练习，案例分析，讲师的经验分享，使学员能够理解与应用。


    课程收益与目标
在课程结束后，学员将能够
1．理解高绩效管理体系成功运行的必要环境，条件；
2．明确高绩效体系与传统绩效考核的本质区别；
3．掌握高绩效体系管理重要环节工具和操作流程：目标设定与分解，绩效反馈面谈，绩效考核工具等；

    班级规模及环境
        为了保证培训效果，增加互动环节，我们坚持小班授课，每期报名人数限5人，多余人员安排到下一期进行。

    上课时间和地点
          上课地点：【上海总部】: 华东师范大学／银城大厦 【深圳分部】: 电影大厦 【北京分部】: 名人大楼 【南京分部】: 金港大厦
          最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：绩效管理开课：2010年7月24日.。。..　

　　　　本课程每期班限额5名，报满即停止报名，请提前在线或电话预约


    课时
        ◆课时：2天，总计16学时
        ◆团体报名优惠措施：两人95折优惠，三人或三人以上9折优惠
        ◆外地学员：代理安排食宿（需提前预定）
        ☆合格学员免费颁发相关资格证书，提升您的职业资质
        ☆合格学员免费推荐工作  
    质量保障
        1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在下期培训班中重听；
        2、培训结束后免费提供一个月的课后支持，充分保证培训后出效果；
        3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。

   课程大纲与培训要点-“五步连贯”股权激励法--留驻核心人才
【课程大纲】
一．目标管理篇
二． 日常教导篇
三．绩效考核篇
三． 贡献回报篇
课程安排 Agenda
目标管理篇
1．高绩效飞轮运行的四个重要组成部分
2. 高绩效系统的管理宗旨是什么
3．高绩效工作系统中的四个角色，使命，职责与任务(练习)
第一单元   目标设定基础理念与知识
1． 公司的计划流程
2． 目标管理流程
3． 目标设定的两个部分
4． 计划设定的五个关键步骤
5． 目标设定的基本知识与应用工具：KPI/CSF，BSC平衡记分卡，
第二单元  设定部门目标
1． 设定部门目标步骤
2． 案例一讨论1
3． 区分目标主次
4.  案例一讨论2
5． 目标形成文字 - 制定符合SMTABC原则
6． 量化与非量化目标
7． 评价工作目标 (练习)
8． 获得员工承诺，培养员工自我管理
第三单元  分解目标
1． 自上而下的目标分解三步骤
2． 行动限定与考核指标
3． 业务基本要素计划
4． 案例二讨论
5． SWOT分析法及应用
6． 目标展开，分解，传递
7． 从目标到任务
8． 工具及应用推荐：年度计划表的应用
9． 案例三讨论
10． 从任务到具体行动计划
11． 工具及应用推荐：计划执行报告
12． 惠普高绩效管理经验分享与案例示范
第四单元   定期评估回顾检查
1． 回顾检查工具及应用：关键业务追踪报告
3． 回顾检查流程的关注点
4． 工具及应用推荐：回顾检查表及异常问题处理表
5． 案例四讨论
6． 年度计划制定流程回顾
总结：
1． 目标设定的6个关键要素
2． 员工自我控制的培养与目标制定流程
日常教导篇
第一单元  建设性面谈及反馈模式
1． 建立与培养团队的贡献意识
2． 管理者与团队的日常工作模式
3． 建设性面谈与反馈模式GROW
4． 面谈前准备工作
5． 面谈反馈原则
第二单元  绩效反馈面谈与员工问题分析
1． 案例一面谈练习
2． 点评与相关知识链接：要事优先
3．案例二面谈练习
4．点评与相关知识链接：时间管理与工作量分析
5.  案例三面谈练习
6．点评与相关知识链接：员工胜任力分析
7． 案例四面谈练习
8． 讨论：如何对待“有才无德”的员工
绩效考核篇
1． 没有绩效考核的考核
2． 成功通过年终绩效考核的三个关键环节
3． 年终绩效考核工作流程设计
4． 年终绩效评估工作流程及操作：全面工作总结报告
5． 年度总结前的准备工作
7． 自我工作总结与评价
8.   制定员工持续发展计划
9.   绩效等级评定
10．强制性绩效等级分布与实施策略
贡献回报篇
1． 怎样建立企业公平,公正, 激励的贡献回报机制
2． 岗位价值分析对企业的重大贡献
3.  与个人年度绩效考核结果挂钩的薪酬政策
4． 薪酬设计与管理的依据来自哪里
总结 ,回顾，问题答疑

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高层管理人员，建议企业组建高层团队集体报名参会，以便于迅速形成共识，并保证信息的有效传达
与对称。

    课程背景
  在当今激烈的商战中，销售人员好比是“士兵”，直接影响到企业的安危。作为“将”“帅”，您
遇到过这些情况之一二？
1) 为什么销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事？
2) 为什么销售人员总觉得干的多，拿的少？
3)  为什么销售拿了钱还不守规矩？
4) 为什么发了钱仍然没有积极性？
5) 企图心不强，不愿做，不求吃好，只求有饱
6) 员工被处罚后总是抱怨：“这个命令根本不切合实际”“这事不是我干的”
7) 如何应对员工为自己开脱责任的借口，员工大错不犯小错不断怎么办？
8) 执行力差强人意，计划不如变化快.
9) 人员流失率高，流走的是“精兵强将”，留下的是“散兵游勇”
10) 抢单、卖单、转单、炒单时有发生，公说公有理，婆说婆有理
11) 合作意识不强，你不理我，我也不理你。


    课程收益与目标
A) 了解销售主管的角色和职责。
B) 学习如何优化销售队伍的工作效率。
C) 建立销售管理机制，提升销售业绩。
D) 如何让销售明白什么情况下可以多拿钱？
E) 如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？
F) 如何坚持正确的价值导向，杜绝讨价还价？
G) 如何建立科学的销售绩效考核系统？
H) 建立成功的销售队伍和部门
课程特点：
现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化，学不会不算，顺便带走成套管理办法

    班级规模及环境
        为了保证培训效果，增加互动环节，我们坚持小班授课，每期报名人数限5人，多余人员安排到下一期进行。

    上课时间和地点
          上课地点：【上海总部】: 华东师范大学／银城大厦 【深圳分部】: 电影大厦 【北京分部】: 名人大楼 【南京分部】: 金港大厦
          最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：销售激励开课：2010年7月24日.。。..　

　　　　本课程每期班限额5名，报满即停止报名，请提前在线或电话预约


    课时
        ◆课时：2天，总计16学时
        ◆团体报名优惠措施：两人95折优惠，三人或三人以上9折优惠
        ◆外地学员：代理安排食宿（需提前预定）
        ☆合格学员免费颁发相关资格证书，提升您的职业资质
        ☆合格学员免费推荐工作  
    质量保障
        1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在下期培训班中重听；
        2、培训结束后免费提供一个月的课后支持，充分保证培训后出效果；
        3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。

   课程大纲与培训要点-“五步连贯”股权激励法--留驻核心人才
【课程大纲】
第一篇：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？---销售管理者的定位与角色:
        讨论：“问世间销售何做？直教人难以摸索”---营销主管的九大感叹
分享：“兵王”转换成销售经理的角色转换之心态转换
    销售管理者管什么――管人理事
    销售管理者的八大职责
案例研讨：这样的干部如何管？
增加目标任务量
           找事：给他找毛病
           挖坑：把他调到其他区域
           创造紧迫感
举例： 理事――“三够原则” ―――销售经理角色转换
        销售管理5要素

第二篇：业绩才是硬道理---销售团队建设与管理
分享： 把干毛巾拎出水来
讨论： 销售队伍规模大，业绩就高吗？
       如何瓜分销售王国？——销售组织规划与设计
       如何构建销售部组织框架——明确各级人员的位置和隶属关系
如何构建个人职务规范——任职资格?岗位职责?任职考评
案例：我的“头”怎么这么多？
分享：  业绩改进计划PIP
        利用关键指标设置控制提升业绩；
        以专业化营销指引销售方向（STP）
        善于整合及包装武器，提高团队作战能力（提炼出高效的销售套路及技巧）
    
第三篇：销售团队的辅导与教练——成为一个超级教练――选对人，做对事！
案例分析： 小丽的故事
分享： 发展才是硬道理--成功的团队留住成功的人
讨论：火眼睛睛识人—“悟空”、“八戒”、“沙僧”、“唐僧”--你要啥样的人？
案例：筛选、测试、面试、选择具体操作
范本：职务说明、任职考评
故事：前有标兵，后有追兵
案例：销售也可以流水化作业
流程化运转——让大家行动起来--建立互助与检查机制
              言传身教--示范为主
              协同拜访--实地观察
              共同分享--复制成功
案例：广东某企业培训宝典
演练：鱼缸式实战训练
      稚鹰归队实战演练

第四篇：管要管得有理有效----建立销售支持与管理机制即时跟进与支持
销售政策的作用――首先是引导，其次才是监控
“红萝卜”的功效——销售政策引导人们努力
思考：  销售主管管什么--监控制度不是用来管人的 而是用来吓人的
案例分析与讨论：销售流程管理的典型三大问题
案例分析与讨论：制度监控要点
                销售流程有效控制和管理
                销售内控和审计体系  
                销售支持体系的建立
      讨论：编织你的蜘蛛网---实施业务跟进及支持体系的操作及方法
      分析：为什么你要离开我？

第五篇：销售团队的强心针---激励技巧――钱不是万能的
理想环境一：八零后，你们都在想什么？
案例：我家里有的是钱！
人单纯了，关系就简单了!

理想环境二：你，我，他――为了共同的目标而努力
       引导思路：目标会成了叫苦会，抱怨会，讨价还价会，虚张声势会？
       如何将公司目标分解到个人？让员工自愿接受高目标？――上下同欲者胜
       目标如何管控，跟踪？
       销售周期长，团队协作要求高的销售模式如何进行目标分解与管控？
       在目标执行过程当中管理者的角色与任务？
案例：看看改革的典范――小岗村
故事：为信仰而战

理想环境三：两手都要抓、两手都要硬--有效命令与奖罚艺术
奖励是最主要的手段——预先明确化――把最后一口饭留给“前线”
案例：感谢他，不仅告诉他!还要告诉大家!!
案例：销售人员的的典型薪酬福利方案

理想环境之四：创造协作的环境――为什么会产生“多做多错，少做少错，不做不错？”的思想
案例：如何从分配制度上保证“胜则举杯相庆，危则拼死相救!”

理想环境五：除了钱，我还能在这里得到什么？――多说“跟”我上，少说“给”我上
案例：“传”、“帮”、“带”的开展

理想环境六：让人们自我督促——批评技巧
案例：什么时候员工会有冤气？怨气？赌气？泄气？
      如何批评才能让员工心服口服

理想环境七：没有规矩，不成方圆――销售团队的高压线
重新审视你的团队：谎报军情者，扰乱军心者，私下分赃， 恶意拜访等

理想环境之八----家里最好
案例：销售团队办公室――我们的看板文化
1. 感恩墙
2. 信息板
3. 说理拉事
4. PK墙
5. 流程墙
6. 业绩墙
理想环境之九 使每个人都有好心态——工作快乐化
演练：自我激励
分享：5大挑战激励

第六篇：销售团队的强心针---“没有钱是万万不能的”――销售绩效管理和评估
游戏：钉子
思考：绩效管理三大方面和流程
案例：总经理的困惑---- 销售经理吃老本?
                      蛋糕切割的大小不一?
                      专卖好卖的，牺牲了利润?
                      团队协作失了效？
                      老销售为什么不愿带新销售?
                      请你不要离开我？
分享：定量销售指标
      销售的532模型
      当前绩效考评中存在的局限性
      有效的绩效考评系统的流程和标准
      如何有效的控制过程与结果
      三种典型的绩效考评模式
分享：经过各种形式的沟通激励
      如何确定关键业绩指标（KPI）
      如何确定关键过程指标
表格：销售活动管理报表
      经营管理分析会议

第七篇：刺激销售业绩增长---销售绩效考核
讨论：纯粹薪水制度
      纯粹佣金制度
      薪水加佣金制度
      薪水加佣金加奖金制度
      特别奖励制度
案例：佣金计算方法范本
      累进比例举例
分享：销售人员薪酬制度的建立
      制度确立5大原则：一视同仁，无歧视、激励性、灵活性、稳定性、控制性
      销售人员薪酬水平确立
范本：销售部分各类考核示范表
      
第八篇：现场模拟——解决实际问题

讨论：各个公司销售模式、政策
介绍：客户也需要爱；顾客就是上帝；武装到牙齿
练习：冰海沉船

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地址：深圳市罗湖区桂园路2号电影大厦A座2205
（地铁一号线大剧院站D出口旁，桂园路和解放路交叉口,近地王大厦）
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地址：江苏省南京市栖霞区和燕路251号金港大厦B座2201室
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热线：025-68662821
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客服QQ:1433043853  
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    课程背景
◆如何让新员工入职后就有归属感？◆如何让老员工永具激情和创造力？◆如何让核心员工与企业同心同德？◆如何让公司高管与你不离不去？◆如何合理设计股权激励方案？◆如何能让激励达到长期有效？◆如何优化企业股权？◆如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一？◆如何既保持企业股权激励的功能发挥，又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内？……
为您的企业打造“金手铐”，有效留住核心人才，增强企业凝聚力；
为您的企业打造“金钥匙”，彻底激发员工潜能，加速企业实现目标、发展壮大；
为您的企业打造“金色降落伞”，圆满解决元老退出各大难题；
……
目前,员工持股、年底分红等“股权激励”问题是众多企业最为关注的核心问题，薛博士“手把手”教您运用股权期权这一独特的“创富机器”,为您的企业量身打造一幅诱人的“金手铐”，开启人才价值的“金钥匙”。


    课程收益与目标
◇培训特色

咨询式培训---课程采取小班制授课方式,这样可以更好的保证授课效果，方便现场咨询与互动，让学员真正的能够学到、悟到、得到进而可以做到。
创新性与唯一性---国内首家系统性的股权激励培训，先后创造了业内五个第一。
系统性与全面性---课程从人力资本提升的角度出发结合当前的法律、法规、财务、税务等各方面内容从方案设计到激励实施都进行系统而全面的阐述。
真实性与实用性---课程中所讲的股权设计模式都是薛博士在近十年来他亲自参与的各大中型企业的实际顾问案例中总结提炼出来的，完全都能转化运用在学员企业上。并且分享股权激励方面的众多经典案例，具有极高的学习和参考价值。
个性化与专业性---由薛博士亲自与学员在workshop中进行一对一的辅导与交流，运用其深厚专业的学术知识与丰富的实战经验为学员“量体裁衣”，制定最佳方案。

    班级规模及环境
        为了保证培训效果，增加互动环节，我们坚持小班授课，每期报名人数限5人，多余人员安排到下一期进行。

    上课时间和地点
          上课地点：【上海总部】: 华东师范大学／银城大厦 【深圳分部】: 电影大厦 【北京分部】: 名人大楼 【南京分部】: 金港大厦
          最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：股权激励开课：2010年7月24日.。。..　

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    课时
        ◆课时：2天，总计16学时
        ◆团体报名优惠措施：两人95折优惠，三人或三人以上9折优惠
        ◆外地学员：代理安排食宿（需提前预定）
        ☆合格学员免费颁发相关资格证书，提升您的职业资质
        ☆合格学员免费推荐工作  
    质量保障
        1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在下期培训班中重听；
        2、培训结束后免费提供一个月的课后支持，充分保证培训后出效果；
        3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。

   课程大纲与培训要点-“五步连贯”股权激励法--留驻核心人才
【课程大纲】
◇课程模块---内容说明

模块一  五步连贯股权激励法
（一）股权激励“前奏曲”
1、股权、股份与股票
2、实股、期股与期权
3、短期、中期与长期
4、赠与、购买与赊账
5、有形、无形与计量
思考：财聚人聚VS财散人聚？朝三暮四vs朝四暮三？
（二）股----“好的模式是成功的一半”
1、期权模式
2、限制性股票模式
3、股票增值权模式
4、虚拟股票模式
研讨：如何根据自身情况，选择合适的股权激励模式组合？
动态股权制的建构
（三）人----“重在人力资本投资”
1、对"岗"还是对"人"?
2、从精英到员工，多大范围股权激励才合适？
3、工作性质与股权激励：高管、核心技术人员，还是营销骨干？
4、定人三段论
5、股权激励留人的核心在哪里？
思考：《劳动合同法》下如何巧用股权激励达到激励和约束知识员工的目的？
（四）价----“人力资本可计量”
1、如何给企业合理估值定价？上市公司的期权定价模型
2、如何给人员合理估值定价？
3、技术管理要素如何合理入股？
4、如何合理设计激励杠杆？
思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？
思考2：唐骏的十亿身价与紫金矿业的高溢价发行有无联系？
（五）量----“过犹不及、与时俱进”
1、你的蛋糕有多大？
2、从1%到10%
3、六十年后看你的企业
思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏激励力度，又避免过度激励，稀释股权。 股权激励的相对数论。
（六）时----“嵌套与循环”
1、 生命周期vs行业特点
2、 股权激励的长周期与短周期
3、 延期支付与股权激励
4、 8年限制期
思考：如何选择“对的时间”来完成对的事？
研讨：金手铐是如何铸就的？
模块二  股权激励方案设计技巧
（一）股权激励成功的七个关键要素
1、如何评价一个股权激励的成功？
2、股权激励7要素
（二）股权激励争议案例深度剖析
1、TCL的股权激励：从赞许到失望
2、光明乳业：股权激励四人行
3、海尔高管为何辞职？
（三）股权激励的设计环节与流程
1、 股权激励整体设计流程
2、 股权激励三阶段论
3、 如何循序渐进发展股权激励
4、股权期权的会计处理及有关问题
四、我们该如何设计股权激励方案？
模块三  股权激励相关法律问题
1、案例分析：股权激励四大争议案例
2、证监会关于股权激励的有关规定
3、上市公司股权激励案例分析
4、财政部 国税总局等有关股权激励的规定
5、会计准则中的股份支付
思考：如何在股权激励的同时设计限制性条款？
模块四  股本设计股权治理技巧
1、如何合理设计股权
2、影子股票、信托股票与虚拟股票的对比。
重点研讨：如何有效设计法律防火墙，避免股权纠纷，规避为上市造成障碍
模块五  股权激励实战案例讨论会
与薛中行博士深入探讨自身企业设计与实施股权激励方案涉及的种种实际问题。

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